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銷售人員每天在有限的時間里面對很多工作，按照時間管理的要事原則—— 一個業務人員究竟要先做哪些事，哪些才是對銷量有意義的事？ 　　走進飛機駕駛艙，你會看到大大小小幾百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個：高度表和油壓表。這兩個表就是關鍵指標——做對銷量有意義的事，就是做對銷售的關鍵指標有幫助的事。
　　做銷售，關鍵指標是什么？
　　一、用關鍵指標管理銷量
　　提一個問題：假如給你一個任務——
　　把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。
　　請問大家　你們說你們有什么方法？
　　方法一：增加人手——找一千個人一人抱一箱、
　　方法二：增加單次搬運量——找個推土機一次推500箱、兩次就推完了
　　方法三：增加搬運速度——跑快點，原來一分鐘跑一趟，現在一分鐘跑兩趟
　　方法四：建立傳送帶——站50個人傳遞
　　其實，這個題就是在講銷售，以上四個方法就是做銷售的四個關鍵指標。
　　1、觀念澄清：甲地和乙地就相當于銷售領域的“廠家出貨”和“消費者購買并消費”。
　　特別提示：
　　我們首先要澄清到底什么是實際銷量？要分清幾個名詞：“銷量”、“進貨量”、“庫存轉移”、“實際銷售”。某個客戶表面上看著，月銷售量50萬。實際上該客戶不一定完成了實際銷量，什么叫實際銷量？就是在終端零售店和賣場被消費者拿回家消費的，這叫實際銷量?！凹俅髴簟薄闵瞄L走流通從不走終端。這種人往往并沒有完成實際銷量，他的銷量兩部分，一部分壓在通路里面做庫存轉移，另一部分砸價竄貨搶別人的銷量。這種銷量，對企業只有負面作用?！　?BR>　　2、增加搬運人手——對應銷售關鍵指標：“鋪貨率”“全品項銷售”　　
　　把一千箱貨搬到乙地最快的方法第一個就是：增加人手——找一千個人一人抱一箱。　　
　　誰是把貨搬進消費者手里的人？不是業務員，不是經銷商，而是終端零售店、超市、便利店……。終端商店才是把貨搬進乙地（消費者手里）的人。 　　
　　增加搬貨人手，對銷售工作就意味著增加終端有效網點，行話就是提高鋪貨率，特別要指明的是，我們不僅僅要看有多少的網點在做銷售，同時要關注有幾個品種在這些店里面銷售?！　?BR>　　說白了：銷量就是客戶數乘以品相數?！　?BR>　　3、增加單次搬運量——對應銷售關鍵指標做好“生動化”龍崗網站建設?！　?BR>　　怎樣讓一個人一次搬得更多——找個叉車過來一下子就能解決問題。相應在銷售工作里，我們怎么樣讓一個商店賣量更大？做好生動化、海報張貼、店頭導購，不管什么產品，你只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉?！　?BR>　　4、增加搬運速度——對應銷售關鍵指標“活躍客戶數”　　
　　搬貨的第三個方法是加快搬運速度——跑快點，原來一分鐘跑一趟，現在一分鐘跑兩趟?！　?BR>　　對應在銷售工作中，就是要管理好客戶的庫存，增加他的進貨頻率，提高活躍客戶數（這個概念，在很多企業都被忽視）。 　　
　　活躍客戶什么意思，每個月都能進一次貨的客戶。表面上看著這個業務員管了30個經銷商，其實一到淡季進貨的只有三個，27個客戶不進貨。我么就說這個業務員管理的客戶活躍客戶太少。 　　
　　提高活躍客戶數就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進貨頻率?！　?BR>　　舉例：張客戶一個月進一次貨進貨量4000箱，李客戶一個月進進4次貨進貨量1000箱/次。這兩個人的銷量一不一樣大—— 當然一樣，但是哪個客戶更忠誠龍崗網站建設？ 　　
　　當然是李客戶。為什么？因為李客戶的資金投入成本是張客戶的1/4，而回轉速度是4倍，資金回報率明顯高得多。　　
　　而且，試想一下，你一個月有幾次機會給李客戶推薦新產品——4次。你一個月有幾次機會給張客戶推薦新產品——小于一次，甚至可能一次也沒有?！　?BR>　　為什么——一個經銷商準備拿多少錢給各個企業壓貨，他心里是有數的，他進了四千箱貨，你又說讓他進新產品，他的反應可能是：“老子都壓你4000箱貨，還讓我壓貨” 　　
　　5、建立傳送帶——對應銷售關鍵指標“價格秩序”　　
　　搬貨的最后一個方法是建立傳送帶——站50個人傳遞。對應在銷售上就是要穩定住價格，不沖貨，不砸價，讓經銷、批發、超市、零店層層有錢賺。只要某一個環節沒錢賺，就相當于傳送帶斷掉，產品就傳不到終端，無法實現實際銷量?！　?BR>　　試想一下，一個區域市場鋪貨率很高，店頭陳列很好，價格秩序穩定，客戶庫存結構合理進貨頻率高。銷量怎么可能不好？　　
　　這道題是可口可樂公司新員工訓練的必修課。也是可口可樂公司銷售人員考核的關鍵指標，標志著一種管理文化：“過程做得好結果自然好” 營銷是有因有果的行為?！　?BR>　　二、關鍵指標的盲區　　
　　四大關鍵指標是基本功，簡單而且有效，但需要日復一日的堅持?！　?BR>　　還有一些掃盲性得、對銷量有明顯直接幫助的方法被業務人員忽略了——一定要關注全品相銷量　
　　中國企業界一個通病就是企業研發部研發了二十個品種，銷售部賣來賣去就賣一個品種——而且這個品種的價格是比較低的。業務員是這個現象的始作俑者　　
　　舉例　某公司生產方便面產品，共有20個單品，其中紅燒牛肉面、超級排骨面最成熟　　
　　公司里有這么一位不負責任的業務員，經理說：“你這個月任務增加五十萬銷量”，業務員肯定是拿“超級排骨面”“紅燒牛肉面” 下手——買100箱送3箱?！?BR>　　像紅燒牛肉面，超級排骨面這樣的成熟品種，你稍微一做促銷，銷量很快就上來了?！　?BR>　　下個月任務量又增加了一百萬，他就再做這兩個品種的“買100箱送2箱” 　　
　　………　　
　　這個過程中這兩個暢銷產品的銷量就噌噌噌上漲，鋪貨率就噌噌噌上漲，然后價格就怎么樣——噌噌噌下滑，總有一天會出現龍崗網站建設：　　
　　消費者/零售店到批發市場買方便面，批發商店老板說：“沒有，沒有，那個面不好吃/賣 ” ……
　　一旦這個現象普遍出現，我送你四個字：“離死不遠”?？祹煾怠R源果汁、可口可樂、健力寶這些大企業都或多或少的面臨這個局面，但為什么有的企業頹相畢現， 有的企業一點也沒有“離死不遠”，看看他們每年的新品推出速度和成功率就知道了。　　
　　康師傅把這種抓住一個成熟產品拼命做促銷的業務員叫做“草包”，把這種行為叫做“抓住一只蛤蟆攥出尿來”　
　　為什么這么講——因為蛤蟆是不尿尿的，蛤蟆如果讓你看到它尿尿，就該死了。　　
　　沒有錯，用老品種做促銷，銷量提升的快，但那的確是“草包”的行為，這樣的成熟品種誰都能賣。
　　其實，新產品銷售并沒有想象得那么難——試試看，你把原來已經旺銷的產品再多推一個新口味新規格新包裝，銷量就會多一大塊?！　?BR>　　業務員做對銷量有意義的事，一定要有品相銷售這根“弦”，善于發現自己市場上的品相空白點，給自己尋找真正的增量機會。 　　
　　舉例　假如你是一個賣方便面的業務員到山西太原看完市場之后，發現在太原竟然有一種面叫美味肉茸面鋪貨率達到90％（我們做食品的人都知道，鋪貨率90％幾乎是奇跡），零售價是1塊錢一包——這個現象其實在預示著一個新的銷售機會，是什么龍崗網站建設？　　
　　說明當地市場容易接受哪個價位的面——1塊錢的面， 對不對！美味肉茸面　　
　　在當地市場鋪貨率能夠達到90％，通路利潤高不高——一定不高（全國每一個城市，都有這種區域品牌，切入市場早歷史悠久 ，企業不大， 靠品牌慣性鋪貨率做得很高，但是往往是只賣一個單品，管理能力銷售能力平庸，價格亂、通路利潤非常低）　　
　　所以你看完這個市場，你就應該考慮下一步主推一塊錢的方便面龍崗網站建設